Qué Betis queremos

Para hablar del Betis que queremos, tal vez lo primero que haya que preguntarse es ‘¿Qué es el Betis?‘. Probablemente haya muchas respuestas a dicha pregunta, tantas como béticos. No obstante, podemos concluir que el Betis es un sentimiento, un club y una sociedad anónima deportiva. Las dos primeras características no son nuevas: ya existían antes de 1992. La tercera es relativamente reciente, y actualmente, debido a la configuración accionarial existente en la Sociedad Anónima Deportiva, determina la manera de gestionarse el club.

No obstante, considerar que la composición y reparto del capital de una empresa es la principal variable que debe ser considerada para la toma de decisiones es un error. Pero además, es que evidentemente, el Betis tiene una diferencia sustancial con respecto al resto de empresas: No funciona en régimen de competencia pura. Por más que otros equipos “presten” mejores “servicios” en determinados momentos (léase trato al socio, expectativas, logros deportivos, etc.), el bético no va a hacerse del Real Madrid, del Barcelona… y menos aún de otros. Por tanto, la Sociedad Anónima Deportiva parte de una base social (amplia, fiel y estable) de aficionados que son potenciales consumidores de abonos anuales, retransmisiones televisivas, productos del club (camisetas, merchandising, etc); dependiendo de su gestión estos “clientes potenciales” se convertirán en fuente de ingresos o no.

Así pues, llegamos a la siguiente conclusión: Que quien pretenda ampararse en la composición del capital social como el único elemento determinante para opinar sobre el Real Betis Balompié S.A.D. se equivocará. Y se equivocará porque el sentimiento bético -que no es evaluable- y el propio club -que existe antes de ser empresa- están por encima, muy por encima, de la Sociedad Anónima Deportiva.

Por todo ello los aficionados, abonados y accionistas minoritarios son y deben ser un elemento sustancial y determinante en la toma de decisiones y en la definición del modelo de club que desean. Y la Junta Directiva de POR NUESTRO BETIS, como asociación que nace justamente para la defensa de los intereses de dicho colectivo, considera que una de las formas de ejercer la misma es definir en forma de decálogo dicho modelo.

EL BETIS QUE QUEREMOS

1. Composición del capital social

Consideramos que la mejor situación accionarial es aquella en la que como mínimo el 50% del capital social esté en manos de pequeños accionistas, considerando como tales a aquellos con menos de un 1% del total, y en la que existan movimientos organizados dentro del beticismo de base (federación de peñas, asociaciones de pequeños accionistas y similares) para la representación y agrupación de ese accionariado.

Al mismo tiempo, y complementando la primera condición, consideramos positivo y recomendable que existan personas de reconocido beticismo con paquetes accionariales importantes (aunque no superiores al 10% del capital social individualmente considerados, ni por sí mismos ni por persona o entidad interpuesta), pues eso permite dotar de estabilidad a la composición de los órganos de gobierno de la Sociedad Anónima Deportiva, y evita que un solo accionista mayoritario, como ocurre en la actualidad, haga y deshaga a su antojo, sin tener en cuenta para nada la opinión de quienes verdaderamente conforman y dan sentido al club: sus aficionados

La actual situación accionarial del Real Betis Balompié S.A.D. es, obviamente, una de las peores desde ese punto de vista. Si, además, a esa determinada composición accionarial se le añade, una concepción de la gestión y una serie de vinculaciones empresariales que reducen al mínimo la autonomía en la gestión del club, todo ello provoca una absoluta opacidad contable e introducen serios elementos de riesgo.

Hay muchas formas de evolucionar a una situación de mayor reparto de capital: De hecho, una de ellas podría ser ejecutar la ampliación de capital aprobada en 1993 y nunca realizada, pero no obstante, consideramos que la mejor fórmula de modificación de la estructura accionarial es la venta entre los aficionados béticos del paquete mayoritario en manos de Farusa, previa determinación del precio en base a una Auditoría independiente. Dicha venta debería hacerse de forma que evitase concentraciones superiores al 10% de capital social y dando preferencia a los accionistas minoritarios y abonados.

2. Gobierno de la Sociedad

Consideramos que el Consejo de Administración y la Junta General de Accionistas del Real Betis Balompié S.A.D. deben regirse por los principios transparencia y participación y ser representativos del beticismo en un sentido amplio y quienes agrupen la mayoría suficiente para gobernar deben asumir que la pluralidad en un órgano es un valor en sí mismo para el club, y que el Real Betis Balompié se merece un Consejo compuesto en cada momento por béticos y béticas que en mayor medida puedan aportar criterio propio, personalidad, dedicación al club, capacidad técnica, acreditado beticismo, ética, profesionalidad, diligencia y lealtad al Betis y a los béticos.

En cuanto a las vinculaciones societarias o de prestación de servicios con otras entidades (alquileres, cesiones de explotación, derechos de imagen, etc.), consideramos que deben reducirse al mínimo, y ser absolutamente justificadas, expuestas con transparencia y con pleno conocimiento de sus implicaciones para el conjunto de los accionistas.

Asimismo, proponemos la creación de una Junta Consultiva formada por reconocidos béticos antiguos, a la que el Consejo someta de forma previa sus principales decisiones.

Finalmente, consideramos que deberían fijarse estatutariamente mayorías cualificadas para la toma de determinadas decisiones estratégicas, tales como aquellas que afecten al Estadio o la elección de los miembros del Consejo.

3. Dirección de la Entidad

Como en cualquier empresa, la mejor forma de que funcione el club es que la toma de decisiones y su gestión, dependa de un equipo de trabajo amplio, con competencias claras, profesionalizado, estructurado y con autonomía y coordinación entre las distintas áreas de trabajo.

Es decir, consideramos fundamental que el Real Betis Balompié cuente con un equipo directivo profesional, al frente del cual figuraría un Director General, directamente dependiente del Consejo de Administración, y del que dependa un organigrama de dirección completo, dividido en diversas áreas de gestión y con verdaderos profesionales al frente de las mismas. Una gestión propia del siglo XXI y, en definitiva, acorde con una empresa de la importancia y el volumen de facturación que tiene el Real Betis Balompié S.A.D.

Estamos, además, convencidos de que el club podría conjugar esta profesionalización con el aprovechamiento de un amplio número de béticos dispuestos a colaborar de forma desinteresada en diversas áreas, lógicamente dependiendo del equipo directivo, como se demostró con la conformación del Gabinete del Centenario.

4. Política deportiva

En nuestra opinión, la política deportiva de la Entidad, debe articularse en tres pilares fundamentales: política de cantera, planificación profesional de la primera plantilla y de su cuerpo técnico y una política de fichajes y traspasos orientada siempre a la mejora de los recursos deportivos del Club.

Entendemos que la política de cantera debe orientarse hacia la inversión económica y el cuidado en cuatro ámbitos: Instalaciones (terrenos de entrenamiento adecuadamente dotados, bien cuidados, con iluminación y vestuarios en condiciones, etc.), medios materiales (equipaciones acordes a la entidad del Club en todas las categorías, desplazamientos, etc), medios humanos (coordinadores, entrenadores, ojeadores) y seguimiento de la cantera (atención a nuestras jóvenes promesas, ayudas a la formación personal de los jugadores, adecuado tratamiento a los padres, etc.). Además, entendemos que sería conveniente alcanzar convenios de colaboración con clubes de la comunidad para ampliar las vías de cantera

En cuanto a la planificación profesional de la primera plantilla, la clave estriba en delimitar con claridad la función de la Dirección Deportiva, con autonomía dentro de las restricciones presupuestarias marcadas por el Consejo y con facultades y confianza para determinar las necesidades, las prioridades y las posibilidades de cobertura. Todo ello, contando con un grupo de trabajo profesional, con recursos y medios, tanto humanos como tecnológicos, a la altura de la categoría del Club. Igualmente, esta Dirección Deportiva debe ser responsable de planificar la política de cantera, manejar la información del mercado de jugadores y ojeadores, y negociar las condiciones contractuales de la plantilla,

Respecto a la política de fichajes y traspasos, las posibilidades de acierto aumentan si hay una planificación adecuada, una base de datos óptima, medios suficientes y un equipo humano competente y profesional. Es evidente que en nuestro club, el sistema unipersonal de fichajes ha conllevado más fiascos que aciertos, lastrando las cuentas anuales por los conceptos de amortización de coste de adquisición de jugadores, gastos de personal y los opacos contratos de imagen. Respecto a la política de traspasos, no existen opciones únicas sino dependiendo del momento y el precio; no obstante, en caso de traspaso si es deseable que los ingresos sean reinvertidos en plantilla o cantera, y que los flujos de cobros sean manejados por el club y no por una empresa instrumental como sucede en la actualidad.

5. Política de comunicación

Entendemos que nuestro Betis debe dotarse de un departamento de comunicación profesionalizado, con competencias, preparación y conocimiento de las relaciones con los medios. Un departamento con capacidad para diseñar y planificar una política informativa ágil y con contenidos, desde la convicción de que “el Betis es noticia”, que la mejor política hacia los aficionados es la transparencia y que el trato con los medios de comunicación es una parte importante del cuidado de la imagen de la Institución.

En cuanto a la puesta en marcha o desarrollo de medios de comunicación propios, siempre con la premisa de ofrecer una programación de calidad y rentable por sí misma, es evidente que se dilapida la enorme demanda que hay entre los aficionados béticos de hablar o conocer sobre la actualidad de nuestro club, y hay un terreno abonado para apostar por proyectos radiofónicos y/o televisivos. La experiencia de “La Hora Verde” es muy indicativa de la demanda existente en el beticismo.

6. Extensión del sentimiento verdiblanco

Entendemos que el sentimiento verdiblanco es un intangible de tal valor que el club debe ser capaz de apoyarlo y canalizarlo para su crecimiento económico y deportivo.

En esta línea, entendemos que desde el club habría que colaborar en mayor medida con las manifestaciones de la afición: tifos en todo o parte del estadio, iniciativas de foros o peñas, regalos a los socios, etc.

Por otro lado, entendemos que el club debería ser capaz de facilitar los desplazamientos con el equipo a un mayor número de aficionados, mediante convenios organizados a precios pactados y económicos, con objeto de popularizar y mostrar lo que el sentimiento bético significa en todos los rincones del mundo que nuestro amado club vaya visitando. En esta misma línea debería propiciarse encuentros de la institución y sus máximos referentes, los jugadores, con los colegios, asociaciones deportivas y de vecinos, asociaciones culturales y peñas para seguir extendiendo este centenario sentimiento que es para muchos, incluso, una manera de vivir.

Proponemos igualmente la creación de la Fundación Real Betis Balompié, que sirva como apoyo al fútbol base, a la extensión del sentimiento verdiblanco y al conocimiento de su historia, etc. Entendemos que una de las funciones de la misma sería llevar a cabo el Proyecto “Escuela de Béticos”, que estaba en fase de ultimación por la Comisión del Centenario. Igualmente, sería la encargada de organizar con periodicidad anual el día mundial del sentimiento bético.

Por último, entendemos fundamental que tras el centenario se siga realizando un trabajo de recuperación y divulgación de la historia y la memoria de nuestro club, probablemente una de las más fascinantes del fútbol español, a través de publicaciones, conferencias y la puesta en marcha del Museo del Real Betis Balompié.

7. Marketing y merchandising

Es un hecho manifiesto que el Betis es una marca de un gran potencial en términos de ingresos, si se gestiona adecuadamente, tal como se ha demostrado en la venta de todos los productos realizados con motivo del centenario verdiblanco. Pero para ello, el área de marketing precisa de autonomía, confianza, profesionalidad e incentivos, además de ser dotada con los medios humanos y materiales necesarios, todo ello con la finalidad de desarrollar el merchandising con todos los productos que sean susceptibles de incorporar la marca Betis, para seguir mejorando las tiendas del club, y, para, en definitiva, vender la marca Betis.

8. Atención al bético

Consideramos que la atención al bético debe ser una cuestión prioritaria, cuidando la imagen y dotación informática de las oficinas del club, y estableciendo una organización adecuada para atender dudas, quejas, sugerencias, gestiones, venta de entradas, etc.

En este sentido, proponemos la creación de un área específica de atención al socio (a nivel individual y de peñas), tanto al objeto de atender sus dudas, facilitar información y cubrir sus necesidades, como de recabar sus ideas e iniciativas. Igualmente, consideramos que sería positivo que el Consejero a cargo de esa área ejerciese a plena dedicación un papel de interlocución habitual con la afición (peñas, foros, asociaciones, etc.). Creemos firmemente que debería retomarse la figura del carnet del simpatizante, especialmente pensado para los béticos que viven en otras provincias o comunidades, con condiciones atractivas y una buena campaña de lanzamiento.

Evidentemente, junto a todas las propuestas anteriores, el servicio a los abonados debe ser aún más preferente y planificado: Como ejemplos, consideramos que deben mantenerse e incrementarse las iniciativas y convenios dirigidos a los abonados, efectuar una adecuada planificación de las campañas de renovación y/o captación de socios y dar facilidades para renovación o adquisición de abonos, tanto en el servicio de taquillas como a través de Entidades Financieras.

También entendemos que sería deseable la mejora de los servicios en los días de partido, tanto en lo referido a los aseos, los servicios de catering (productos y dotación de personal), apertura de puertas a la salida y otros aspectos que son muy sencillos de cuidar.

Finalmente, el obsequio de la bandera del centenario a todos los abonados ha demostrado que este tipo de iniciativas por parte del club son muy bien recibidas por parte de la afición.

9. Instalaciones Deportivas

El Real Betis Balompié, por su entidad e historia, tiene la ineludible obligación de mejorar sus instalaciones deportivas, tanto el estadio como la ciudad deportiva, y ponerlas a la altura de un club de Primera División. La finalización de las obras del estadio debe ser una prioridad para el club, una obra de la que sentirnos orgullos, y en la que la comodidad del abonado y el aficionado en general sea la primera premisa a satisfacer desde el club. Igualmente, consideramos imprescindible una reforma en profundidad de la ciudad deportiva del Real Betis Balompié, para que nuestra primera plantilla pueda llevar a cabo su trabajo con toda clase de garantías, y donde nuestros equipos de cantera puedan disputar sus partidos, y realizar sus entrenamientos con todos los medios deportivos y humanos necesarios, en los que fundamentar su progreso y ascenso hasta la primera plantilla.

10. Ámbito institucional

El Real Betis Balompié no es solo un club de futbol: también es una institución señera de Sevilla, de Andalucía, de España, con amplia masa social, de la que se declaran seguidores o simpatizantes muchas personas, y que tiene una imagen construida en 100 años que debe cuidarse. Y una de las facetas de esa imagen es también las relaciones con otras instituciones: administraciones públicas, entidades sociales, empresas, otros clubes deportivos, etc.

Desde esta perspectiva, las relaciones con todos los estamentos de la sociedad deberían llevarse desde un área institucional al efecto, que igualmente gestionase la colaboración habitual y organizada con iniciativas solidarias y la puesta en marcha de campañas propias o en colaboración (por ejemplo, para fomentar el deporte en barrios marginales como durante muchos años ha hecho Jorge Morillo), sin descartar donaciones o patrocinios.